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Vertrauen in die Verwaltung ist keine Frage der Kommunikation. Es entsteht in dem Moment, in dem ein Mensch ein Amt betritt – noch bevor irgendjemand gesprochen hat. Geschlossene Türen, unübersichtliche Flure, Warteschlangen ohne Orientierung: All das sendet eine Botschaft. Sie lautet: Du bist hier Antragsteller:in, keine Gesprächspartner:in.
Bürgernähe ist deshalb kein Kommunikationsversprechen, das man auf eine Website schreibt. Sie ist eine Haltung, die sich in jeder baulichen, organisatorischen und kulturellen Entscheidung zeigt. Und die gespürt wird. Oder eben nicht.
Beim Neuen Rathaus Leipzig – einem denkmalgeschützten Prachtbau aus dem Jahr 1905 mit rund 1.100 Mitarbeitenden – haben wir gemeinsam mit HPP Architekten in einer Machbarkeitsstudie gezeigt, wie tiefgreifend auch ein Bestandsgebäude verändert werden kann: Ein Drei-Zonen-Konzept aus öffentlichen, halböffentlichen und internen Bereichen schafft Offenheit, ohne Sicherheit zu opfern.
Konkret heißt das: Ein klar auffindbarer öffentlicher Bereich mit guter Orientierung trifft auf halböffentliche Zonen (z. B. für Beratung und Termine), die Begegnung ermöglichen, ohne den internen Betrieb offenzulegen. Der interne Bereich bleibt abgegrenzt und schützt konzentriertes Arbeiten sowie sensible Daten.
Sicherheit entsteht dabei über verständliche Übergänge und eine klare Zutrittslogik, Offenheit dort, wo sie den Service verbessert und Vertraulichkeit, wo sie nötig ist. Das macht deutlich: Man muss nicht unbedingt neu bauen, um grundlegend etwas zu verändern.
In Potsdam-Mittelmark geht der Landkreis mit seinem Modernisierungsprogramm “Moderne Verwaltung (MoVe) PM” noch einen Schritt weiter: Das geplante Beratungszentrum im neuen Verwaltungsgebäude ist so konzipiert, dass die Mitarbeitenden zu den Bürger:innen kommen und nicht umgekehrt. Das ist mehr als ein Detail: Es ist ein Paradigmenwechsel in der Servicephilosophie und ein konkreter Beitrag dazu, Vertrauen wieder aufzubauen.
Viele Kommunen stecken in einer Situation, die keinen Spielraum zu lassen scheint: keine neuen Budgets, kaum Investitionsmittel und gleichzeitig der Anspruch, die Servicequalität zu halten oder sogar zu verbessern. Die naheliegende Reaktion ist Stillstand. Die klügere ist gezielte Bestandsentwicklung.
Dafür braucht es ein durchdachtes Konzept: Sanierungszyklen intelligent nutzen, funktionale Zonen im Bestand neu denken, Bürgerservice und internen Betrieb räumlich konsequent trennen und die Veränderungen gut erklären. Denn eine klare Kommunikation nach innen (zu den Mitarbeitenden) und nach außen (zur Politik und zu den Bürger:innen) erhöht die Akzeptanz und reduziert unnötige Schleifen, Missverständnisse und Reibungsverluste.
Und: Investitionsentscheidungen sollten über Lebenszykluskosten bewertet werden. Was anfangs „teuer“ wirkt, kann sich über Betrieb, Instandhaltung und Anpassungsfähigkeit auszahlen und Kosten im Lebenszyklus senken.
Beim Neubau des Landesdienstleistungszentrums Salzburg haben wir unter anderem für 1.400 Mitarbeitende aus 18 Abteilungen eine partizipative Bedarfsplanung begleitet. Das Ergebnis zeigt, was möglich ist, wenn von Anfang an klar ist, welche Fläche wirklich gebraucht wird: ein Gebäude, das exakt auf die tatsächlichen Nutzungsbedürfnisse zugeschnitten ist – kein Quadratmeter verschwendet, kein Service geopfert.
In vielen Verwaltungen gehen in den nächsten Jahren große Teile der Belegschaft in Rente und die Nachbesetzung dieser Stellen ist längst keine Selbstverständlichkeit mehr. Die öffentliche Hand konkurriert um dieselben Talente wie die Privatwirtschaft, meist mit weniger Gehalt, oft schlechterem Ruf und Gebäuden, die nicht immer als Aushängeschild taugen.
Die Arbeitsumgebung ist der sichtbarste Teil der Arbeitskultur. Sie signalisiert, wie eine Organisation zu ihren Menschen steht, was von Bewerber:innen sehr genau registriert wird.
Beim Landkreis Darmstadt-Dieburg haben wir erlebt, was möglich ist, wenn Mitarbeitende den Wandel aktiv mitgestalten: Abteilungen bewarben sich darum, als Pilot in die neue Arbeitswelt einzuziehen, gestalteten ihre Flächen in Workshops selbst mit und entwickelten ein Maß an Eigeninitiative, das selbst in Unternehmen selten ist. Das Ergebnis – tätigkeitsorientierte Arbeitsbereiche für Fokus, Kollaboration und informellen Austausch – ist der räumliche Ausdruck einer Arbeitskultur, die sich direkt in der Qualität des Bürgerservices niederschlägt.
Bereits 2021 – mitten in der Pandemie – hat der Landkreis eine neue Fläche bezogen, was die eigentliche Nagelprobe verzögerte. Und wie sieht es fünf Jahre später aus? Augenscheinlich sind die Nutzer:innen nach wie vor begeistert, denn der Erfolg im Neubau hat bereits Folgeprojekte im Bestand ausgelöst. Wir werden beobachten wie “Neues Arbeiten” in anderen Räumen, mit kleinerem Budget und mit Nutzergruppen, die sich nicht freiwillig gemeldet haben, läuft.
Vertrauensverlust, Kostendruck, Fachkräftemangel: Das sind keine drei separaten Probleme, die drei separate Programme brauchen. Sie sind Symptome eines tieferliegenden Strukturproblems und sie lassen sich nur dann wirksam angehen, wenn Serviceorientierung, Arbeitsumgebung und Organisationskultur als ein zusammenhängendes System gedacht werden.
Eine Verwaltung, die ihren Bürgerservice konsequent auf Begegnung statt Abfertigung ausrichtet, stärkt ihr Image nach außen und nach innen. Eine Verwaltung, die ihre Mitarbeitenden in Veränderungsprozesse einbindet, wird attraktiver als Arbeitgeberin, agiert nachhaltiger mit ihren finanziellen Mitteln und liefert besseren Service. Eine Verwaltung, die ihren Bestand intelligent entwickelt, statt auf den nächsten Haushalt zu warten, handelt. Das ist kein Widerspruch. Es ist Strategie.
