14.3.2019

4 Grundsätze für erfolgreiches Change Management

„It’s not about the building, it’s about the process” sagte schon Eric Veldhoen – einer der Pioniere der Activity Based Working Konzepte. Diese Erfahrung, die Veldhoen schon 2009 bei der Macquerie Bank in Sydney gemacht hat, ist eine, auf die wir in unseren Projekten stark setzen. Raum- und Kulturentwicklung müssen als integrierter Prozess verstanden werden.

Wir beobachten eine neue Haltung bei unseren KundInnen. Was vor einigen Jahren noch als „Akzeptanzsicherung“ eingefordert wurde – ein Minimum an "One-Way-Kommunikation", ein paar Events im Vorfeld des Umzugs – ist nun zu wenig, zu einseitig und nicht ausreichend, um tatsächlich einen Kulturwandel zu unterstützen. Konzerne wie Daimler, Swarovski, Telefónica, der ÖAMTC und auch viele NGOs haben die Notwendigkeit sowie die Chance erkannt, die ein integrierter Prozess der Arbeitsraum- und Kulturentwicklung birgt.
 

Entwicklungschancen

In der Gestaltung des Entwicklungsprozesses eines neuen Gebäudes bzw. einer neuen Arbeitswelt liegt auch die Chance, die Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln. Im Zuge dieses Prozesses gilt es, sich mit der Zukunft der Organisation in allen Facetten auseinanderzusetzen. Fragen von „Wie wollen/ werden wir in Zukunft arbeiten, organisiert sein, miteinanderumgehen, kooperieren, führen“, bis zu „Wie werden wir digital zusammenarbeiten“ und „Welche IT-Ausstattung brauchen wir“ gilt es zu beantworten. Das braucht ein vergemeinschaftetes Bild von dieser Zukunft und den organisatorischen, kulturellen und wirtschaftlichen Zielen. Die neue Arbeitswelt bzw. das Gebäude wird zum physisch sichtbarem Abbild dieser Zielsetzungen und unterstützt MitarbeiterInnen und Führungskräfte in der Veränderung ihrer Arbeitsweisen.

Erfahren Sie mehr über unsere Workplace & Change Expertise im Rahmen des Corporate Culture Jam vom 21-22.5. in Wien. In unserem Workshop "Machen! Nicht zuschauen. Das LAB zur Gestaltung Ihrer Arbeitswelt."  zeigt Caroline Sturm, Consultant bei M.O.O.CON, konkrete Lösungsansätze für identitätsstiftende Arbeitsumgebungen.

Die Chance, Führungskräfte und MitarbeiterInnen in diesem Prozess von Anfang an zu integrieren, liegt darin sie an den Gedankengängen, dem Warum teilhaben zu lassen und gemeinsam in eine Auseinandersetzung mit der Zukunft des Unternehmens zu gehen. Die Entwicklung und Gestaltung der Arbeitsumgebung ist ein idealer Kristallisationspunkt für die oben genannten Fragen.

Die Notwendigkeit

„Je größer die Veränderung, desto wichtiger der Prozess“ – eine einfache Formel um über das geeignete Maß an Einbindung zu diskutieren. Veränderungen der Arbeitsumgebung sind ein hoch emotionales Thema. Und gerade hoch emotionale Themen brauchen die Beteiligung der NutzerInnen. Nur über den Prozess der Reflexion, Auseinandersetzung und Diskussion kann es gelingen, Ängste und Befürchtungen hinter den emotionalen Reaktionen zu entdecken, bewusst zu machen und darauf einzugehen.

Sabine Zinke, Geschäftsfeld-verantwortliche "Arbeitswelten verändern"

Aus den Erfahrungen in unseren Projekten haben wir vier Grundsätze für erfolgreiches Change Management im Kontext neuer Arbeitswelten entwickelt:

Emotionen Raum geben
Die Einführung einer neuen Arbeitswelt ist ein hochemotionaler Prozess, der viele Entscheidungen beeinflussen wird. Ob man nun den Emotionen geplant Raum gibt oder nicht, sie sind in jedem Fall da und finden ihren Ausdruck. Es ist wichtig zu erkennen, wo sich Ängste in vermeintlichen Sachdiskussionen manifestieren, diese zu benennen und nicht zu negieren. Abhängig von der Unternehmenskultur und den verfolgten Zielsetzungen gilt es den passenden Weg im Umgang mit den Emotionen zu finden. Es braucht Diskussion, Reflexion und Dialog, aber auch klare Worte des Managements sind notwendig. Und es gibt durchaus Grenzen im Ausdiskutieren.

Den Grad an Partizipation durchdacht festlegen
Die Kongruenz der Ziele für die neue Arbeitswelt mit dem Prozess ihrer Entwicklung und Realisierung ist essentiell für die Glaubwürdigkeit der Intention. Der Prozess zur Zielerreichung wird von den Menschen als Teil des Ziels wahrgenommen und muss authentisch gestaltet werden. Ist das Ziel beispielsweise eine agile, vernetzte Organisation, die sich in hohem Maße selbst organisiert, ist auch der Prozess agil, vernetzt und selbstorganisiert ablaufend zu entwerfen – was zugleich eine hohe Partizipation der Involvierten erfordert. Dasselbe Ziel mit einem starren Prozess, direktiv ohne Beteiligung durchgesetzt, wird mangels Glaubwürdigkeit nicht erreicht werden. Ein beabsichtigter Wandel in der Kultur beginnt mit dem Prozess dorthin. Ein weiterer Aspekt dabei ist der Gestaltungsspielraum. Ein als partizipativ ausgelobter Prozess, der lediglich die Vorstellungen des Vorstands umsetzt, wird am Ende mehr Schaden als Nutzen anrichten. Herausforderung der Projektleitung ist, den Gestaltungsspielraum der Nutzer ex ante deutlich und transparent zu beschreiben und über die Dauer des Prozesses zu halten und zu verteidigen. Selbst ein nur geringer Spielraum kann in einem partizipativen Prozess positiv genutzt werden, wenn die die Erwartungshaltung der Nutzer von Anfang an klar gemanagt wird.

Zeitnahe und transparente Kommunikation
Führungskräfte und Mitarbeitende werden zeitnah über Ergebnisse und Entscheidungen informiert; sie haben so die Möglichkeit, die zugrundeliegenden Ideen und strategischen Überlegungen zu verstehen und zu verarbeiten. Der Auseinandersetzungsprozess mit einer neuen Arbeitskultur beginnt schon früh und Prinzipien können rechtzeitig im Bewusstsein verankert werden. Die Verankerung braucht aber Zeit und Wiederholung – Führungskräfte und Mitarbeitende müssen über vielfältigen Kontakt mit dem neuen Bürokonzept Zeit haben, sich an das Neue zu gewöhnen; jeder Kontakt und jede Diskussion trägt zur Akzeptanz und Verankerung bei. Eine innovative, neue Arbeitswelt kann nur wirksam werden, wenn alle Involvierten sich auf neue Verhaltensweisen, neue Herangehensweisen einlassen und bereit sind, sich in ihren Haltungen und Gewohnheiten zu bewegen. Naturgemäß fällt dies Manchen leichter als anderen. Gerade bei ambitionierten Zukunftsbildern ist genügend Zeit für Auseinandersetzung und Diskussion einzuplanen.

Alle Führungsebenen einbinden
Ein neues Bürokonzept verlangt in den meisten Fällen auch neues Verhalten in der Führung – hier gilt es, mit den Führungskräften an den notwendigen Veränderungen zu arbeiten, sie zu unterstützen und in ihrer Vorbildrolle zu stärken. In der eigenen Projektkultur im Vorhaben sollten idealerweise die neuen Werte schon gelebt und erlebt werden. Teilaspekte der neuen Kultur sollten im Change Prozess vom Führungsteam vorgelebt werden. Dem Mittelmanagement kommt hier eine speziell wichtige Rolle zu, da diese Führungskräfte den direkten Kontakt zu den NutzerInnen und damit eine große Multiplikatorwirkung haben. Gleichzeitig ist das Mittelmanagement meist persönlich sehr stark von den Veränderungen betroffen. Für diese persönliche Auseinandersetzung sollte es im Prozess Raum geben.

Fotobeispiele Daimler AG, Sindelfingen, EHO: Hat man es geschafft, die Raumentwicklung erfolgreich mit der Kulturentwicklung zu verknüpfen, ist die Belohnung eine identitätsstiftende Arbeitswelt, die die Bedürfnisse und Besonderheiten des Unternehmens wiederspiegelt und die Identifikation und den Zusammenhalt stärkt. Genau dann ist ein Produktivitätsanstieg zu erwarten. 

Kurzum - die gemeinsame Gestaltung des Arbeitsumfeldes ist zu einem strategischen Instrument der Unternehmensentwicklung geworden. Integrierter Prozess bedeutet, dass der Change Prozess mit der inhaltlichen Entwicklung, Planung und Umsetzung der neuen Arbeitswelt eng verbunden ist: im Planungsprozess und (Um)Bau, aber auch vor allem mit der Bearbeitung von kulturellen Themen wie Arbeitszeit, Mobilität, Digitalisierung, Führungsverständnis usw.

Es gilt, die verschiedenen Zielgruppen – MitarbeiterInnen, NutzervertreterInnen, Führungskräfte, Top-Management – über den gesamten Prozess hinweg einzubinden, Themen zu diskutieren, zu informieren, Erleben möglich zu machen und sie bestmöglich auf ihre zukünftige Rolle und die Veränderungen vorzubereiten.

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