Das richtige Arbeitskonzept für Ihr Unternehmen finden

Dieser Beitrag ist Teil des Dossiers

Aufbruch zu neuen Arbeitswelten - Teil 2

Der Blogartikel Aufbruch zu neuen Arbeitswelten – Organisationsmodell gab Aufschluss über das WIE des Unternehmens und WER in diesem leistet. Auf dem Weg zu neuen Arbeitswelten wollen wir nun wissen WER macht WAS WIE. Darauf gibt dieser Artikel eine Antwort. Also: Welches Arbeitskonzept passt?

Statt auf heute lieber auf Morgen blicken

Volle Konzentration auf die SOLL-Organisation

Das Arbeitskonzept beschreibt sogenannte typische SOLL-Aufgabengruppen und Tätigkeitscluster und berücksichtigt die Arbeitsprozesse und deren relevante, raumprägende Eigenschaften und Arbeitsmittel. Um die Frage "Wer macht was wie?" valide zu beantworten, ist es wichtig sich zu vergegenwärtigen, dass es eine neue Arbeitswelt für eine zukünftige Organisation zu entwickeln gilt. Es handelt sich nicht um eine reine Bestandsoptimierung der IST-Organisation. 

Die 7 Tätigkeitscluster

In unseren Kundenprojekten haben wir die Erfahrungen gemacht, dass sich Vorgänge in Unternehmen in genau sieben Tätigkeitscluster aufspalten lassen:

  1. FOKUSSIEREN | focus: Eine komplexe, konkrete Aufgabe konzentriert bearbeiten. 

  2. ZUSAMMENARBEITEN | collaborate: Mit Erfahrung und Wissen ein definiertes Ergebnis erarbeiten oder Ziel erreichen. 

  3. ENTWICKELN | create: Mit Erfahrung und Wissen ein neues Ergebnis erarbeiten. 

  4. VERNETZEN | network: Informationen und Erfahrungen austauschen. 

  5. LERNEN | learn: Wissen vermitteln und generieren. 

  6. ERHOLEN | recreate: Energie tanken. 

  7. ERLEDIGEN | do: Eine einfache, wiederholt anfallende Aufgabe bearbeiten.

Es ist erkennbar, dass diese Tätigkeiten neutral hinsichtlich Aufgabe, Abteilung, Menschentyp und Zeitpunkt ist. Konzentrieren muss man sich in der Marketing-Abteilung genauso wie im Controlling und Ideen werden sowohl in der Buchhaltung als auch im Vertriebsinnendienst diskutiert. Und zwar von PraktikantInnen genauso wie von Mitgliedern des Vorstands, von Menschen mit den unterschiedlichsten demografischen Merkmalen und vormittags genauso wie nachmittags.

7-12 Tätigkeiten sind genug – es gilt: Relevanz vor Vollständigkeit

In der Praxis hilft das konkrete Angebot der definierten Tätigkeitscluster sehr, sich nicht gleich in der unternehmensindividuellen Vielfalt zu verlieren. Nach dem Ausscheiden von Synonymen und dem Zusammenfassen von kaum unterscheidbaren Tätigkeitsausprägungen erfolgt ein weiteres "Eindampfen" durch die Frage nach dem Wertbeitrag einzelner Arbeitsprozesse und ihrer Tätigkeiten.

Am Ende bleiben sieben bis zwölf Verben aus dem Sprachschatz des Unternehmens übrig. Das reicht völlig. 

 

Durch die gemeinsame Reflexion der Begriffe wird im Unternehmen Bindung zum Projekt erzeugt – das sträkt die Akzeptanz bei den Mitarbeiter_innen. © Sebastian Judtmann

Wie muss das Arbeitskonzept nun also weiter detailliert werden?

Auch im nächsten Schritt zählt Relevanz und nicht Vollständigkeit. Die Tätigkeiten werden nun genauer definiert, spezifische Ausprägungen und Bedarfe zugeordnet. Diese WIE-Beschreibung umfasst folgende Modi:

  • spontan oder geplant,

  • real oder virtuell,

  • Schutz (Brauche ich bei dieser Tätigkeit akustischen/virtuellen Schutz?) und

  • Störung (Störe ich bei dieser Tätigkeit akustisch/visuell andere?) sowie

  • Dauer (Kurz, mittel und lang sollte konkretisiert werden.).

Schließlich wird der Arbeitsmittelbedarf ergänzt. Und schon kocht die Anzahl der Varianten an Tätigkeiten hoch und das Reduzieren auf das Wesentliche erfolgt erneut.

Ein erfolgversprechendes Ergebnis ist es, wenn man die Anzahl von sieben bis zwölf Tätigkeiten einhält.

Nun haben wir einen abgestimmten, unternehmensspezifischen Satz an Tätigkeiten und wenden ihn an:

  1. Wir definieren damit Aufgabengruppen.

  2. Wir beschreiben für diese Aufgabengruppen idealtypische Arbeitstage – ein Tätigkeitsprofil im Tagesablauf.

Damit ist das Arbeitskonzept hinreichend definiert. So sieht ein exemplarischer Arbeitstag bei M.O.O.CON aus:

Eine Zwischenbilanz

Wir kennen nun sehr genau die organisatorischen Anforderungen an den Raum und haben damit eine ausgezeichnete Basis, die bestmögliche Arbeitsumgebung zu beschreiben. Bevor es jedoch an die Bedarfsplanung geht, folgt der letzte Schritt der Organisationsplanung: die Nutzertypologie. Denn: Die bestmögliche Arbeitsumgebung ist immer organisations- und personenabhängig. Es ist also ein Muss sich anzusehen, welche verschiedenen "Typen" die Arbeitswelt nutzen werden. Auch bei der Diskussion des Nutzerstatus betrachten wir das IST und das SOLL. Wir klären die Entwicklung vom HEUTE zum angestrebten Zustand IN ZUKUNFT.

In diesem Blogartikel beschäftigen wir uns mit der M.O.O.CON Evolution Map. Diese "Landkarte" ist ein hilfreiches Tool, um die Nutzertypologie zu bestimmen.

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