Teilen
Dieses Bild ist möglich. Doch die Realität sieht in vielen Kommunen derzeit anders aus. 2025 endete mit einem Rekorddefizit der kommunalen Kernhaushalte. Die Deckungslücke liegt bei 7,5 Prozent, Ausgaben steigen dabei schneller als Einnahmen. Laut einer SWR-Befragung der 196 größten deutschen Städte werden bis Ende 2026 voraussichtlich 95 Prozent aller Städte ein Haushaltsdefizit aufweisen. Viele Kommunen reagieren mit Haushaltssperren und Investitionsstopps.
Die klassische Antwort auf Kostendruck ist Sparen: weniger investieren, weniger einstellen, weniger ausgeben. Das Problem: Diese Reaktion löst das Problem nicht – sie verschärft es.
Was passiert, wenn eine Verwaltung aufhört zu investieren? Die Arbeitsbelastung für die verbleibenden Mitarbeitenden steigt, Werkzeuge und Infrastruktur veralten, Entwicklungsmöglichkeiten entfallen. Die Motivation sinkt, Kündigungen nehmen zu. Der Service wird schlechter, Wartezeiten länger, das Vertrauen der Bürger:innen in die Handlungsfähigkeit des Staates erodiert weiter.
Gleichzeitig nimmt die Verwaltung in der Außenwahrnehmung den Status eines „Krisen-Arbeitgebers" an. Und das genau in dem Moment, in dem der Wettbewerb um Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt am härtesten ist. Das Ergebnis: Die Verwaltung wird teurer und leistungsschwächer zugleich. Die Kosten für Personalfluktuation, Vakanzen und ineffiziente Prozesse explodieren. Sparen erzeugt neue Kosten – an anderer Stelle, zu einem späteren Zeitpunkt, oft höher als die ursprüngliche Einsparung.
An dieser Stelle kommt die Immobilie ins Spiel – und zwar nicht als Kostenpunkt, sondern als strategischer Hebel. Denn Gebäude sind in der öffentlichen Verwaltung einer der größten und am längsten gebundenen Kostenblöcke. Gleichzeitig sind sie oft der Bereich, der am wenigsten aktiv gesteuert wird.
Was bedeutet das konkret? Viele Kommunen unterhalten ein historisch gewachsenes Portfolio aus Einzelgebäuden, das weder in Lage, Größe noch Zustand zu den heutigen Anforderungen passt. Sanierungsstau, laufende Mietkosten für Ausweichquartiere, ineffiziente Flächennutzung, das alles kostet. Die Konsolidierung von Standorten, die Einführung sinnvoller Desksharing-Quoten und die Entwicklung neuer Arbeitswelten kann diesen Block signifikant reduzieren.
Unsere Projekterfahrungen zeigen: Verwaltungen, die ihre Arbeitswelt neu denken, erzielen nicht nur Flächeneinsparungen. Sie steigern laut Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden die Produktivität im Durchschnitt um rund 40 Prozent. Teams arbeiten abteilungsübergreifend, Silos werden durch zufällige Begegnungen aufgebrochen, Entscheidungen fallen schneller. Das sind keine weichen Faktoren, das sind wirtschaftlich messbare Effekte.
Ein weiterer unterschätzter Hebel ist die Frage nach Miete versus Eigentum: allerdings nicht als Grundsatzentscheidung, sondern als strategische Standortfrage. Historisch war Eigentum in Kommunen selbstverständlich. Mit dem Personalwachstum in den Verwaltungen ist jedoch der Flächenbedarf gestiegen, und gelöst wurde das meist pragmatisch: über zusätzliche Mietverträge. Das Ergebnis ist ein gewachsenes Portfolio aus Eigentum plus Anmietungen, das einerseits der allgemeinen Mietpreissteigerung unterliegt und andererseits Instandhaltungsmaßnahmen notwendig macht. Die Kosten steigen also kontinuierlich, ohne dass sich Flächenqualität, Arbeitsbedingungen oder Bürgerservice verbessert hätten.
Genau hier lohnt die bewusste Entscheidung: Welche Flächen gehören dauerhaft ins Eigentum, welche sind sinnvoll angemietet, und wo zahlt man nur noch für organisch gewachsene Zersplitterung? Die Antwort hängt von Zinsentwicklung, Nutzungsflexibilität, Investitionsfähigkeit und strategischen Standortzielen ab.
Das Landesdienstleistungszentrum Salzburg zeigt, wie weit diese Überlegung gehen kann: 25 verteilte Standorte werden zu einem zentralen Gebäude zusammengeführt. Die Sanierung der bisherigen Einzelstandorte hätte rund 200 Millionen Euro gekostet, ohne einen einzigen der Vorteile des zentralen Neubaus. Dazu entfallen Mietkosten für Ausweichquartiere in Höhe von 2,2 Millionen Euro jährlich. Das neue Gebäude versorgt sich energietechnisch nahezu selbst. Und der Bürgerservice verbessert sich strukturell – nicht als Nebeneffekt, sondern als Ziel.
Beim Landkreis Potsdam-Mittelmark war es genau dieser Kostendruck aus steigenden Immobilien- und Mietkosten, der eine umfassende Verwaltungsmodernisierung angestoßen hat, von der immobilienstrategischen Neuausrichtung über einen Architekturwettbewerb bis hin zu einem vollständig neu gedachten Servicekonzept für Bürger:innen. Loreen Barnewitz vom Gebäudemanagement des Landkreises bringt es auf den Punkt: Die Neubauplanung wurde zum Katalysator der Verwaltungsmodernisierung.
Der entscheidende Gedankenwechsel, den ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe, ist dieser: Investitionen in neue Arbeitswelten werden nicht trotz des Kostendrucks sinnvoll – sie werden es wegen ihm. Weil die Alternative, nämlich weiterzumachen wie bisher, teurer ist.
Das bedeutet nicht, dass jede Verwaltung sofort einen Neubau braucht. Die Projekte, die wir begleiten, zeigen eine enorme Bandbreite: Ein Landkreis wie Ostprignitz-Ruppin beginnt mit zwei Workshops und entwickelt daraus konkrete Maßnahmen. Der Landkreis Schleswig-Flensburg setzt parallel zur strategischen Planung einen Piloten um, in einem Jahr, in einem Bestandsgebäude, mit sichtbaren Ergebnissen. Beim Landkreis Darmstadt-Dieburg zeigt ein Experimentierfeld in Modulbauweise, dass neue Arbeitswelt auch mit überschaubarem Investitionsvolumen erlebbar wird.
Der gemeinsame Nenner: In all diesen Projekten ist der Raum nicht das Ziel, sondern das Instrument. Instrument für eine Verwaltung, die handlungsfähiger, attraktiver und bürgerorientierter wird. Und die dabei, langfristig betrachtet, wirtschaftlicher arbeitet.
Transformation ist ein Marathon, kein Sprint. Aber sie beginnt mit dem ersten Schritt. Und dieser Schritt lohnt sich – auch und gerade dann, wenn die Haushaltslage eng ist.
