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05. Mitten im Sturm – was geht und was bleibt?

05. Mitten im Sturm –
was geht und was bleibt?

Innovationen brauchen Mut, Führung und einen langen Atem

Der aktuelle Internetstandard ermöglicht es 667 Billiarden IP-Adressen pro Quadratmillimeter Erdoberfläche zu vergeben. Das heißt, jedes Sandkorn kann mit einer IP-Adresse ausgestattet werden. Die Vorteile davon waren während der Pandemie zu erleben – die vielfältigen, technischen Herausforderungen bei der Umstellung auf virtuelle Meetings waren überraschend schnell gemeistert. Doch: Was bleibt und was geht wieder? Unternehmen suchen Wege mit der rasanten und umfassenden technologischen Entwicklung Schritt zu halten.

Im Gespräch mit den Innovationsexperten Michael Maier, Geschäftsführer von HYVE Österreich, Gerold Kathan, Senior Expert für Strategy and Business Development ÖBB, und Mario Herger, Technologietrendforscher und Autor, erfuhr Karl Friedl, Geschäftsführer von M.O.O.CON, wieso das autonome Auto von Google nach dem Kindchenschema funktioniert, warum Bill Gates ProjektleiterInnen, die 400 Millionen versenken, nicht kündigt und wie Organisationen geführt werden müssen damit Innovationen eine Chance haben, groß zu werden.

Moderation, Text und Fotos: Irene Kernthaler-Moser.

Die Gesprächspartner

Michael Maier

Michael Maier

Gerold Kathan

Gerold Kathan

Mario Herger

Mario Herger

Karl Friedl

Karl Friedl

Zahlreiche Branchen stehen durch die Digitalisierung vor großen Veränderungen, benötigen dafür Innovationen, müssen sich bewegen. Wann beginnen sich Organisationen zu verändern?

Organisationen beginnen sich nur zu verändern, wenn der Schmerz groß genug ist, aber das ist nicht immer offensichtlich. Zum Beispiel bei der Automobilindustrie: Durch die Rekordgewinne der letzten Jahre ist der Schmerz nicht spürbar. Und dann kommen auf einmal Dieselfahrverbote. Das Tempo der Veränderung ist enorm: Das Telefon hat 75 Jahre gebraucht, bis es 100 Millionen NutzerInnen hatte, das Handy 16 Jahre, Pokémon Go zwei Wochen.

Ohne gefühlten Schmerz, und der muss schon ziemlich groß sein, machen viele einfach weiter, solange es noch funktioniert. Durch die alle drei Jahre stattfindenden Führungswechsel fallen die langfristigen Themen unter den Tisch. Daher sind viele Konzerne ziemlich spät dran. Es gibt den fatalen Glauben, dass Transformation irgendwie ein Projekt ist, das man schnell einmal macht. Aber einen Konzern mit 40.000 Leuten – wie im Fall der ÖBB – kann man nicht von heute auf morgen verändern.

Es gibt keine/-n ManagerIn, die/der nicht weiß, dass sich die Welt geändert hat. Jeder weiß es, aber das ist wie in einer schlechten Ehe: „Ich weiß, dass ich nicht wirklich glücklich bin, aber ich mache trotzdem weiter. Mein Bonus gilt. Ich muss gewisse KPIs erfüllen. Ich habe vielleicht nur noch fünf Jahre im Vorstandssessel. Gehe ich das Risiko ein, ein großes Transformationsprojekt zu stemmen, bei dem ich fast nur verlieren kann?“

Ein weiterer Hemmschuh sind die Forschungs- und Entwicklungsbudgets in Großunternehmen. Die sinken prozentuell seit Jahren, denn diese Transformationsprojekte werfen oft nur langfristig gesehen Erträge ab. Mit der Einführung der ROI (Return of Investment) seit den 80iger Jahren wurde in diesem Bereich immer mehr gespart, weil man Forschung und Entwicklung nicht direkt im ROI abbilden kann. Da haben sich die Erbsenzähler durchgesetzt. Da entstand die Idee, sich Innovationen in ein paar Jahren einzukaufen. Da das jetzt aber alle machen wollen, funktioniert das nicht.

Warum ist das im Silicon Valley anders

Der große Goldrausch brachte Menschen in die USA, die nur gewinnen konnten. Das waren KämpferInnen, „warriors“. Wir dagegen in Europa haben so viel. Wir haben daher Angst, das zu verlieren, wir sind die „worriers“. In Europa bekomme ich bei meinen Vorträgen immer nur negative Fragen, die von Angst getrieben sind. Was ist das Ergebnis? Europa hat ein Datenschutzgesetz, das verhindert, dass wir Big Data erzeugen und damit koppeln wir uns von der Entwicklung der Künstlichen Intelligenz ab.

Unser Thema ist Innovation und dann reden wir über innermenschliche Dynamiken wie Angst. Was tun Sie, um Bewegung in die Organisationen hineinzubringen?

Ich habe ein ganz mächtiges Instrument: Zuhören! Das öffnet ganz viele Türen. Die Menschen sind irritiert: „Sie sind der Erste, der mir einmal zuhört.“ Ich gebe den Menschen die Möglichkeit zu erzählen: „Ich möchte deine Welt verstehen. Ich möchte nicht der sein, der reinkommt und dir erzählt, wie deine Welt aussieht.“ Aber das sind die Leute gewohnt. Und deswegen schalten viele automatisch schon ab, wenn jemand von außen kommt. Dabei musst du die Leute an Bord bringen. Eine Transformation kriegst du niemals Top-Down durch. Es ist wichtig, die Basis zu motivieren und sie glaubhaft an den Themen arbeiten zu lassen.

Hat also Transformation und Innovation im disruptiven Bereich etwas mit sozialen Strukturen zu tun?

Ja! Diese Komponente wird massiv unterschätzt.

Das Management ist dafür nicht ausgebildet. Ich hatte im Studium genau eine Stunde Organisationspsychologie. Die angehenden ManagerInnen lernen alles über Buchhaltung, Controlling und Marketing, aber sie lernen nichts über Führung. Oder wie man herausfindet, was eigentlich die Gründe sind, warum Menschen etwas tun und wie sie sich verhalten. Das ist etwas, was absolut unterschätzt wird.

Dabei ist das auch entscheidend, wenn man auf die KundInnen schaut. Das Annehmen einer neuen, innovativen Technologie geschieht nur dann, wenn die Menschen sie auch wirklich verwenden. Ich muss also verstehen, wie Menschen damit umgehen. Die Menschen sind der entscheidende Faktor.

Die EntwicklerInnen von selbstfahrenden Autos haben sich zum Beispiel die Frage gestellt: Wie kommuniziere ich mit einem selbstfahrenden Auto als FußgeherIn? Woran erkenne ich, dass das Auto freundlich ist und stehenbleibt? In der alten Welt dienen viele Autos mehr dem Prestige der/-s FahrerIn als der Fortbewegung – Stichwort röhrender Motor und getönte Scheiben. Bei einem autonomen Fahrzeug geht das nicht, das würde Angst machen. Deshalb sind zum Beispiel Google Cars nicht spritzig und sportlich, sondern kindlich. Das funktioniert nach dem Kindchenschema. Wir sollen spüren, dieses Auto verhält sich freundlich. So eine Lösung fällt nur einer Psychologin/ einem Psychologen ein. Daher sind derzeit im Silicon Valley die heißesten Jobs für PsychologInnen und VerhaltensforscherInnen reserviert.

Deshalb heißt die erste Phase im Design Thinking auch „Empathie-Phase“. Wie entwickle ich Empathie zur Kundin bzw. zum Kunden? Wie verstehe ich wirklich, was sie/er will? Wir sprechen von KundInnenempathie. Auch ein Steve Jobs hat nicht die KundInnen befragt – sie hätten sich ein besseres Nokia gewünscht – sondern ihnen beim Nutzen zugeschaut, Bedürfnisse erkannt und innovative Lösungen abgeleitet.

Ein exakter Plan ist das mystische Einhorn. Das gibt es nicht.

Mario Herger

Wir haben oft ein falsches Verständnis von KundInnennutzen – ich nenne das Featuritis. Ein Unternehmen hat eine Technologie, z.B. Filmpapier, das es ständig verbessert. Aber es wird übersehen, dass sich die Kundin/ der Kunde auch weiterentwickelt. Die Kundin/ der Kunde will das Bild auf einmal per Email verschicken und ist auch mit pixeligen Bildern zufrieden. Das ist im Jahr 2000 passiert. Aber wenn man noch ein Feature einbaut, dann kann man genau berechnen, wieviel man verdienen wird. Damit kann man planen. Nach einer echten Disruption hingegen hat sich so viel geändert, dass von den vorherigen Platzhirschen 50 bis 80 Prozent nicht mehr da sind.

Der Begriff Transformation beinhaltet die Idee, dass es einen Anfangs- und Endzustand gibt. Das stimmt aber nicht. Es ist ein kontinuierlicher Prozess. Wir glauben, wir brauchen einen strategischen Plan. Aber davon müssen wir uns verabschieden. Wer von euch hat schon jemals einen Plan gesehen, der sich wirklich exakt so abgespielt hat? Ein exakter Plan ist das mystische Einhorn. Das gibt es nicht. Änderung ist die einzige Konstante. Und das ist kein Scheitern, wenn der Plan nicht erfüllt wird.

Für mich ist das eine andere Art von Planung.

Ich sage nicht, dass man nicht planen soll. Man kann die Zukunft nicht vorhersagen, aber es wäre ein Fehler, sie nicht vorherzusagen. Du musst es probieren, weil das hilft, geistig durchzuspielen, was passieren könnte. Aber du musst bereit sein zu verstehen, dass es so nicht sein kann. Es geht um das Loslassen der geglaubten Kontrolle. Noch einmal ein Blick auf die deutsche Automobilindustrie: Wenn die es mit der Transformation wirklich ernst meinen würde, dann müssten sie zugeben, dass sie viele hunderttausende MitarbeiterInnen, die heute am Verbrennungsmotor bauen, nicht mehr brauchen. Und das schaffen sie nicht. Sie haben die Kraft nicht dafür.

Wenn ich an die ÖBB denke, da gibt es in einigen, wenigen Köpfen eine Vision, was die Mobilität der Zukunft ist. Aber es braucht eine Community, die dann auch für diesen Prozess zuständig ist, der es gelingt auch andere mit dieser neuen Vision zu infizieren, sonst wird es nichts mit der Transformation.

Diese Köpfe mit der Vision müssen am Anfang auch Raum bekommen, weil sie sonst von alten Strukturen im Konzern, eingespielten Prozessen, lokalen und politischen Interessen etc. überrollt werden. Diese VordenkerInnen können interessanterweise auch ältere MitarbeiterInnen sein. Der Glaube, dass ein junger Mensch automatisch innovativ denkt, ist falsch.

Agilität ist ein Mindset. Es gibt alte Leute, die jung sind und junge Leute, die bereits alt sind.

Mit unserem Innovation Lab entwickeln wir Menschen in Richtung Innovation. Wir coachen zum Beispiel drei Teams eines Unternehmens für zwölf Wochen. Wir nehmen die TeilnehmerInnen nicht ganz aus dem normalen Job heraus, sondern nur zu 50 Prozent, denn LeistungsträgerInnen können sich nur schwer so lange ganz herausnehmen. Dann geht es um das Finden der richtigen Themen und auch darum das Management einzubinden. Wir machen Crashkurse in Co-Creation und Agile Design Thinking. Dabei geht es ganz stark um die Fragen: Wie können sie sich selbst jetzt in diesen Prozess involvieren und wirklich einbringen? Wie können sie diese Teams herausfordern? Die Teams entwickeln und pitchen dann mit einer Zeichnung oder einem Lego-Prototyp beim Vorstand. Das ist ganz anders als die übliche Slide-Show-Schlacht mit Krawatten-Pflicht. Sie erklären das KundInnenproblem, beschreiben, was sie als quasi internes Start-up brauchen und bekommen die Möglichkeit, das auch umzusetzen.

Die Lernkurve nach diesen drei Monaten ist sehr steil! Die TeilnehmerInnen werden zu echten Role-Modells für die kleinen Schritte abseits des Üblichen. Die größte Gefahr ist, dass die derart entwickelten MitarbeiterInnen nach ihrer Rückkehr an den alten Schreibtisch frustriert kündigen. Daher laden wir alle aus dem Unternehmen ein, die Teams im Lab zu besuchen. Die melden sich an, kommen vorbei, bringen auch Input mit hinein und lernen diese komplett neue Arbeitsweise kennen.

Fassen wir zusammen: Der Schmerz muss groß genug sein und der Vorstand muss zulassen, dass die Kultur sich verändert.

Unser Vorstand hatte Bedenken, dass unsere agile Transformation das Kerngeschäft ruiniert. Wir haben klargemacht, dass wir im Kerngeschäft vorsichtig sind und dann den Bereich definiert, wo wir radikal agil hineinfahren.

Eine disruptive Innovation zerstört ein Kerngeschäft. Das ist die Natur der Sache.

Mario Herger

Aber eine disruptive Innovation zerstört ein Kerngeschäft. Das ist die Natur der Sache. Wenn das Businessmodell darin besteht, Filmpapier zu verkaufen, wo man ein Monopol hat, dann hängt da der Bonus vom Vertrieb daran. Wenn man dann plötzlich Digitalkameras verkauft, verlieren die VertriebsmitarbeiterInnen ihr Bonussystem und wehren sich. Der Feind des Neuen ist oft der Vertrieb. SAP hat in Millionenprojekten Lizenzen an Firmen verkauft. Dann gab es plötzlich Cloudlösungen für ein paar zehntausend Euro. Da rührt kein bzw. keine VertriebsmitarbeiterIn den Finger dafür.

Aber eine Zeit lang muss ein Unternehmen noch vom Kerngeschäft leben. Ich will das Unternehmen am Leben erhalten und die Menschen auch nicht total frustrieren, sondern bei der Stange halten.

Das ist der Zwei-Kurven-Approach. Auf der einen Seite steht das heutige Business, das irgendwie verschwinden wird. Und auf der anderen Seite musst du etwas Neues schaffen, das rechtzeitig langsam übernimmt. Und wenn du das nicht schaffst, dann macht das ein Anderer und nimmt dir alles weg.

Ich habe meine alte Welt, die noch funktionieren muss und daneben baue ich eine Parallel-Organisation. Haben Corporates eine Chance sich über Parallel-Organisationen disruptiv zu verändern?

Ich halte das für einen validen Ansatz, der aber nicht funktionieren muss.

Die Firma Kärcher ist – noch bevor es schmerzhaft wurde – einen anderen Weg gegangen. Die haben die Transformation selber eingeleitet und mittlerweile sind sie am Weg gereinigte Quadratmeter und nicht mehr Reinigungsmaschinen zu verkaufen. Hilti hat das genauso gemacht. Die sind heute BeraterInnen am Bau und verkaufen nicht Bohrmaschinen, sondern das richtige Werkzeug zur richtigen Zeit, um genau das Problem zu lösen, dass die/er KundIn hat und beraten sie/ihn dabei.

Zweiter Versuch einer Zusammenfassung: Die Voraussetzungen sind ein Pain, das Commitment von "oben", eine entsprechende Organisationskultur und dann auch noch ein "Raus aus der Box" Denken. Noch etwas?

Man darf daher nicht vom eigenen Angebot, sondern muss von der Sicht der KundInnen ausgehen. Was immer man mit einem Tesla tut, Tesla hat es bereits vorgedacht – da gibt es keine Brüche in der „Experience“.

Das ist interessant: Es müssen Systemgrenzen neu definiert werden. Es ist offensichtlich innerhalb eines Systems extrem schwierig außerhalb der bisherigen Geschäftsmodell-Systemgrenzen zu denken.

Welche Arten von Innovationen gibt es?

Ich spreche immer von drei Formen: Empowering heißt zum Beispiel du erfindest das Auto. Empowering ist komplett neu: Auto statt Kutsche. Du erschaffst etwas, was viele Arbeitsplätze schafft.

Sustaining bedeutet, du erfindest als zusätzliches Auto den Pick-Up Truck; du schaffst weniger Arbeitsplätze, aber du schaffst noch Arbeitsplätze.

Dann hast du Efficiency. Du findest bessere Methoden, wie man das Autos baut. Und das vernichtet Arbeitsplätze. Alle suchen nach diesen Efficiency Innovations. Sie vergessen aber dabei, auch die beiden anderen Arten von Innovation voranzutreiben. Organisationen müssten eigentlich fit sein, permanent alle drei Dinge zu tun.

Wir hatten auch schon solche KundInnen, die ganz schnell von der Digitalisierung profitieren wollen. Die Frage nach dem Einsparungspotenzial ist eine große Gefahr.

Warum versuchen derzeit so viele Unternehmen sich weg von der Pyramide hin zu Circle-Organisationen zu entwickeln?

Ganz einfach: das Alte funktioniert nicht mehr. In einem hierarchischen Command & Control kannst du diese Geschwindigkeit, die diese permanenten Veränderungsprozesse haben, nicht fahren.

Man kann nicht warten, bis die ChefInnen sagen, wo es hingeht. Es kommen so viele Signale so rasch, da wird das Management zum Bottleneck.

In der alten Welt geht es um Kontrolle, geht es um Skalierung. Investiere Kapital, mache viel groß, standardisiere, kontrolliere alles, diktiere das von oben und werde damit effizient und bekomme hinten mehr Geld raus.

Jetzt in der neuen, schnellen Welt sind die MitarbeiterInnen direkt bei den KundInnen. Eine ManagerIn bekommt gar nicht mehr alles mit. Es geht darum Plattformen zu schaffen, um mehr Menschen etwas machen zu lassen und weniger zu kontrollieren.

Du brauchst für unterschiedliche Phasen, in denen sich Unternehmen oder das Produkt befinden, unterschiedliche Arten von ManagerInnen. Das Team um Clayton Christensen hat die Kalender von ManagerInnen untersucht und zwischen organisatorischen und innovativen Aufgaben unterschieden. In innovativen Unternehmen haben ManagerInnen pro Woche einen Tag mehr mit innovativen, also erkundenden Tätigkeiten verbracht. Die fragen sich ständig „Was kann man noch verbessern hier?“

Wie funktionieren denn Organisationen in Silicon Valley? Kippen die mit der Zeit auch in hierarchischere Strukturen und verlieren sie dann ihre Innovationsgeschwindigkeit?

Das passiert bei den meisten. Die Google-Gründer haben mit Eric Schmidt einen gestandenen Manager mit viel Dynamik geholt. Sie haben erst wieder selbst übernommen, als es ans Umstrukturieren des ganzen Unternehmens ging, um agil zu bleiben. So wurden Alphabet und einige Speedboats gegründet. Und Eric Schmidt hat das nicht als Degradierung gesehen.

Eric hat selbst gesagt, wenn es Dissens gibt zwischen den zwei Gründern und ihm als Geschäftsführer – dann haben zum Schluss immer die Gründer recht.

Eric Schmidt hat das sehr rasch gelernt. Am ersten Tag als CEO ist er in sein Büro gegangen und da saß schon jemand. Er wollte nicht gleich am Anfang Probleme schaffen und hat sich daran gewöhnt, dass ein „Vize President of Analytics“ mit ihm im Zimmer sitzt. Eines Tages telefoniert Schmidt mit seinen Sales-MitarbeiterInnen und will wissen, wieviel Millionen Umsatz sie schaffen werden. Er legt das Telefon auf, der Kollege nimmt seine Ohrstöpsel heraus und sagt: „Ich kann dir ganz genau sagen, wie viel wir machen werden, ich habe die Zahlen hier. Ich habe die Analytics gebaut dafür.“ Seine Prognose hat ins Schwarze getroffen. Da hat Schmidt verstanden, dass er die anderen Leute wirklich braucht.

Welche Rolle hat Führung dabei? Wie bleiben diese Organisationen veränderungsbereit?

Diese Unternehmen haben einen klaren Purpose. Das ist der große Unterschied. Wenn du in einem Startup drinnen bist und einen CEO hast, der das mitgegründet hat und den klaren Purpose im Kopf hat – das strahlen diese Menschen aus.

Walmart hat früher einen sehr klaren Purpose gehabt, die Leute haben dort gern gearbeitet. KundInnen und MitarbeiterInnen standen im Zentrum. Heute gibt es dort Skandale. Warum? Weil ManagerInnen übernommen haben, die auf Aktienmärkten agieren und ganz anders denken. Dann ist der Purpose weg.

Braucht es nicht einen sehr weit entwickelten, selbstbestimmten Menschen, der in solchen Organisationen eigenverantwortlich entlang des Sinns tätig werden kann?

Man kann nur konkret anfangen. Und die Menschen müssen merken, dass das, was gesagt wird, auch gelebt wird.

Du bringst den Stein ins Rollen. Es gibt Menschen, die sind nicht für agile Arbeitsmethoden gemacht, die finden sich auch in der Umgebung nicht zurecht.

Du brauchst drei verschieden Arten von Personen: Past-, Present- und Future-Menschen: Past-Menschen blicken in die Vergangenheit. Typischerweise sind das WissenschaftlerInnen, die sich analytisch vertiefen. Man braucht Visionäre – Future-Menschen, die davonfliegen und eine Idee entwickeln, was wirklich zu tun ist. Dann braucht es Present-Thinker, die gut exekutieren können. Und du brauchst alle drei und es ist wichtig, dass sie auch einander schätzen und die unterschiedlichen Rollen verstehen. Nur mit VisionärInnenen wirst du Erneuerung nicht schaffen.

Unternehmen wie Tesla oder Google wollen ihre Arbeitsprozesse nie um 10 % verbessern, sondern um den Faktor 10. Wenn man sagt, ich will das jetzt zehn Mal besser haben, dann fangen die Leute an, komplett anders zu denken. Da gab es Unternehmen, die sehr lange versucht haben den Prozess der Flugzeugwartung vor dem Abflug irgendwie von 60 auf 50 Minuten zu reduzieren. Und dann hat es plötzlich Leute gegeben, die das ganz neu angegangen sind und plötzlich war es in zehn Minuten möglich. Und das schafft man nur, wenn man ganz neue Wege geht.

Jetzt wo ich für deine Ausbildung 400 Millionen Dollar gezahlt habe, lasse ich dich nicht gehen.

Bill Gates

Was passiert in diesen Unternehmen im Sinne von Konsequenz, wenn ein Ziel nicht eintritt?

Ein Beispiel von Bill Gates. Kam ein Mitarbeiter zu ihm, der ein 400-Millionen-Dollar-Projekt in den Sand gesetzt hatte und reicht deswegen seine Kündigung ein. Bill Gates fragt nach: „Warum willst du kündigen?“ „Ich habe 400 Millionen Dollar in diesem Projekt versenkt. Da du mich deswegen sicher nicht behalten willst, komme ich dir lieber zuvor.“ Bill Gates antwortet: „Jetzt wo ich für deine Ausbildung 400 Millionen Dollar gezahlt habe, lasse ich dich nicht gehen!“

Wir haben das Recht zu Scheitern. Das gehört zur Entwicklung dazu. Wir entwickeln mit unseren KundInnen viele Hypothesen über den Markt, über KundInnen, über Technologien. Und diese Hypothesen sind oft falsch. Und dann muss man bei Bedarf neue aufstellen.

Es braucht auch die Offenheit des Umgangs mit dem Scheitern. Ich erinnere mich an Hasso Plattner, einen der SAP-Gründer. Der hatte Anfang der 2000er Jahre zahlreiche Unternehmen ausgelagert. Und dann gab es eine Telekonferenzschaltung vor dem gesamten Unternehmen bei der der Firmengründer vor 40.000 MitarbeiterInnen sagt: „Ich war ein Idiot. Wir holen alle Unternehmen wieder zurück in die SAP.“ Und er hat dann genau geschildert, was er falsch gemacht hat. Das hat mich sehr beeindruckt. Wenn der Firmengründer Fehler machen darf, dann darf ich vielleicht auch etwas probieren und scheitern.

Wichtig ist, dass das Gelernte in der Organisation bleibt damit die Organisation daraus lernen kann. Wenn die Menschen, die die Fehlentscheidungen gemacht haben, immer gehen müssen, dann lernt die Organisation nicht. Und alle verbliebenen MitarbeiterInnen nehmen noch weniger Risiko. Eigentlich müsste ein Belohnungssystem für MitarbeiterInnen folgendermaßen ausschauen: MitarbeiterInnen, die super-erfolgreich sind, werden belohnt. MitarbeiterInnen, die mittelmäßig erfolgreich sind, müssen bestraft werden, weil sie nichts riskiert haben. MitarbeiterInnen, die gescheitert sind, müsste man belohnen. Weil die haben zumindest irgendwann etwas riskiert.

Was schreiben Sie einem CEO zum Thema Innovation ins Stammbuch?

Mut und Leidenschaft. Ich stelle mir immer die Fragen: Erinnern sich die Leute an mich, weil ich ein Verhinderer war? Oder weil ich einer war, der es probiert hat?

Purpose und Trust sind sehr wichtig. Stifte diesen Wert, starte mit dem Why. Gib Verantwortung ab. Vertraue Menschen, vor allem, wenn sie direkt an KundInnen arbeiten. Weil nur die wissen im Endeffekt, was da gerade passiert. Und skalieren kannst du das nur, wenn du die Kontrolle abgibst.

Vergesst die Kontrolle. Vergesst den Mythos der geglaubten Kontrolle. Lasst los!

Veränderung ist nicht etwas, was harmonisch abgeht. Das ist keine Komfortzone.

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