Kultur, Identität, Werte einer Organisation gelten im Management als weiche Faktoren und werden in ihrere Bedeutung oft unterschätzt. M.O.O.CON Geschäftsführer Karl Friedl untersucht im Gespräch mit der Architektin Carmen Wiederin (propeller z), dem Strategieexperten Oliver Heiss (Brainds) und dem Cultural Capital Producer Jan Teunen wie MitarbeiterInnenbindung, Unternehmenserfolg und Büroraumentwicklung mit diesen Themen zusammenhängen. Und erzählt ganz nebenbei, wie er sich bei der Entwicklung des eigenen Büroraums gefühlt hat.
Moderation, Text und Fotos: Irene Kernthaler-Moser.
Identität ist die Einheit von Gedanke, Wort, Tat und Ding. Alfred Herrhausen, der ermordete Chef der Deutschen Bank, hat gesagt: Was wir denken, müssen wir sagen. Was wir sagen, müssen wir tun und was wir tun, müssen wir sein.
Das philosphische Grundelement ist auch für uns ganz entscheidend. Wenn man weiß, wer man ist, dann ist auch klar, wann Veränderung angesagt ist. Aus diesem Wissen heraus kann man dann einen Change Prozess anstarten, der auch tatsächlich funktioniert, der auch gegen Widerstände und Unsicherheiten durchgezogen wird.
Es geht um die scheinbar banale Frage: Was ist unser Wertesystem in Verbindung mit dem was wir besonders gut können? Das Thema Identität ist in zwei Richtungen wichtig: nach innen muss ich dem Team sagen können, warum sie da sind und wo es hingehen soll. Das ist wichtig, damit einem die „guten MitarbeiterInnen“ nicht abhandenkommen. Die Guten gehen bekanntlich als Erste und sind am schwersten nachzubesetzen.
Aber auch nach Außen wird Identität immer wichtiger: früher war die Wahlmöglichkeit an Produkten, an Services reduzierter. Es gab vielleicht drei AnbieterInnen, jetzt gibt es in jedem Bereich gefühlte 750. Daher hat die Konsumentscheidungen der Menschen heute immer mehr damit zu tun, ob sie das Gefühl haben, ihrer eigenen Identität mit dem Produkt etwas Gutes zu tun. Wenn eine Marke also Klarheit hat darüber, wer sie ist, dann kann sie den Menschen Identität bieten.
Potenzielle KundInnen wollen, bevor sie überhaupt etwas kaufen, Werte und Haltung überprüfen. Das geht nur, wenn eine Identität da ist. Wenn das Unternehmen eine Maske trägt oder eine Fassade aufgebaut hat und die Märkte täuscht, funktioniert es nicht.
Ich habe vor einiger Zeit mit einem Waffelproduzenten gearbeitet. Sie wollten mit ihren bestehenden Maschinen etwas Neues machen, aber nicht immer wieder bei einer neuen Waffelvariante landen. Wir haben dann gemeinsam das Hauptprodukt ignoriert und gefragt: Was passt zu eurer Identität? Basierend auf der Identität, die dieses Unternehmen seit 75 Jahren kommuniziert, was ist für die KonsumentInnen glaubhaft? Es hat sich gezeigt, man kann völlig andere Sachen als Waffeln machen. Aber um das zu entdecken, muss man sich ein wenig vom Tagesgeschäft lösen und plötzlich sind die MitarbeiterInnen völlig motiviert bei der Sache.
Das Thema Identität und Kultur ist kein Luxusthema. Gerade wenn das Geschäft schlecht geht, erkennen die guten Unternehmen immer mehr, dass Kultur und Identität in Wahrheit den Zukunftserfolg ausmachen. Mit den effizientesten Strukturen und den niedrigsten Kosten alleine, kommt man in Wirklichkeit auf die Dauer nicht weiter.
Die ganz Guten sind die, die es schaffen wirklich konsistent im Außenauftritt und nach Innen zu sein. Das Gebäude ist das Zuhause der Marke. Ich kann nicht sagen: „Wir sind die Innovativsten“ und dann ist das Gebäude eine Beamtenhochburg.
Die Größe der Organisation ist auch relevant: Ein Startup braucht kein Brandbook, sondern ein gutes Produkt. Große Unternehmen hingegen brauchen Strukturen und ein „Identitätsmanagement“, um die Verbreitung der Kultur sicherzustellen. Aus unternehmerischer Sicht ist allerdings jedes Investment schwierig, das man nicht messen oder kontrollieren kann.
Ich kann ein Standardhaus bauen, weil ich ein Dach über den Kopf brauche oder ich kann etwas Anderes machen. Diese Entscheidung kann man betriebswirtschaftlich nicht begründen. Aus der Hirnforschung wissen wir, dass wir erst einmal alles mit Emotion aufnehmen. Die emotionale Qualität ist wichtiger als das rationale Aufnehmen. Und das Umfeld eines Gebäudes wirkt auf genau dieser Gefühlsebene.
Wir haben eine Dopamin-Achse im Kopf und die fängt an zu sprudeln, wenn wir begeistert sind. Wir brauchen Begeisterung und Lebendigkeit, um beherzt und von innen her bewegt die Dinge zu verändern und voranzutreiben.
Gute Ästhetik macht glücklicher und zufriedener, aber man muss in der Lage sein diese Qualität als solche zu erkennen. Schönheit müsste eigentlich eine Businesskategorie sein.
Schönheit ist eine ganz zentrale Figur und für meine Arbeit als Architektin ganz wichtig. Aber Schönheit, die einfach nur existiert, hilft der Benutzerin bzw. dem Benutzer nicht. Ich glaube, Schönheit muss sich auf die BenutzerInnen beziehen, dann ist sie wirkungsvoller.
Ich möchte Schönheit nicht nur auf die Erscheinung reduzieren. Es beginnt bei der Entnahme des Naturstoffes, bei der Transformation in einen Kulturstoff. Es gibt eine Schönheit der Logistik, des Handels und des Gebrauchs. Und die Frage, wie geht das verwendete Material in den Naturkreislauf zurück. Wenn das alles mitbedacht ist, dann ist Schönheit wirklich integraler Bestandteil eines Raumes, eines Produktes.
Wir haben für einen Weinbauern gebaut, der Wein, Raum, Grafik und Vermarktung sehr strategisch gestaltet. Das ergibt insgesamt eine wunderschöne, charaktervolle Ausstrahlung. Da trifft eine starke Persönlichkeit Entscheidungen, die ein großes Ganzes ergeben. Das ist bei größeren Firmen manchmal gar nicht leicht diese Strahlkraft zu erhalten bzw. zu generieren.
WinzerInnen haben oft ein ganz ausgeprägtes Bewusstsein dafür, das Wirtschaftskraft aus kultureller, ästhetischer und moralischer Kraft entsteht. Sie haben verstanden, was die Aufgabe hier in unserem Dasein ist: Die Natur zu bewahren und die Kultur zu fördern.
Eines der größten Probleme dabei ist Konsistenz. Identität und Entwicklung bedeutet wirklich viel Arbeit und verlangt viel Selbstreflexion bei den Verantwortlichen. Es bedeutet, dass man sich in regelmäßigen Abständen aus dem Alltagsgeschäft herausnehmen muss, um mit Distanz auf sich selbst schauen zu können. Manche holen sich Hilfe von außen, manche schaffen das selber.
Kleinere Unternehmen oder Familienbetriebe tun sich wesentlich leichter. Gerade bei allen langfristigen Investitionen, wie z.B. Architektur ist das sehr sichtbar. Die durchschnittliche Verweildauer eines CEOs ist mittlerweile unter zwei Jahren und das heißt jedes Mal eine neue Strategie, eine neue Mission. Aber Identitätspflege funktioniert nur über viele Jahre hinweg.
Es wird sehr oft Identität und Kultur als Synonym verwendet, was ich für falsch halte. Ich glaube, dass Kultur ein Bestandteil der Identität ist, aber weder Struktur noch Produkt. Der Inhalt, das Reden darüber und das Sein – Kultur ist eigentlich das miteinander Umgehen innerhalb dieser Identität. Was ist für Sie eigentlich Kultur?
Der Begriff ist dehnbar wie ein Gummiband. Wenn wir über Unternehmenskultur reden, hat jedes Unternehmen eine Unternehmenskultur. Die Frage ist: Wie ist diese Kultur? Für mich ist Unternehmenskultur dann gegeben, wenn ein Gleichgewicht oder eine Harmonie entsteht zwischen wirtschaftlicher und ethischer Verantwortung. Eine veritable Unternehmenskultur führt auch immer dazu, dass das Unternehmen explizit Gesellschaft gestalten will.
Wir schauen uns an, wo Dinge aus dem Gleichgewicht gekommen sind. Hat man die Wurzel gepflegt? Was waren die guten Gedanken, die am Beginn der Gründung standen? Ich kann ein Unternehmen nennen: IKEA. Da habe ich festgestellt, dass die Weisheit des Gründers verloren gegangen ist. Wir haben diese Weisheit damals über ein Märchen wieder ins Unternehmen geholt. Das klingt sonderbar, aber es hat wunderbar funktioniert. Als wir diese Maßnahme getroffen hatten, stieg in Deutschland, dem größten Markt, der Umsatz um 7 Prozent und der sogenannte Traffic um 20.
Ich empfehle großen Unternehmen, sich in einer Zeit, in der sich nahezu alles um das Unternehmen herum in einem rasanten Tempo verändert, sich um ihre Identität zu kümmern. Identität ist einer der wenigen, bleibenden, stabilen Faktoren. Es ist sozusagen das Rückgrat eines Unternehmens und für alle, die Dienstleistungen und Produkte verkaufen wollen, ist es der Treibstoff.
Damit ein solcher Prozess in einem Unternehmen fruchtbar gegangen werden kann, muss ein ganz klares Bewusstsein in der obersten Unternehmensleitung da sein.
Kulturentwicklung erfolgt über die Kultur der Führung oder sie erfolgt nicht. Und bei der Identitätspflege ist es ähnlich.
Kulturentwicklung funktioniert spannenderweise in der Krise: Wenn rationale Konzepte nicht mehr entwickelt werden können von den Managern – wie derzeit in der Digitalisierung – sondern die EntscheiderInnen auf die MitarbeiterInnen angewiesen sind, dann kann es ganz schnell gehen. Ich habe das bei Versicherungen erlebt, wo auf der Management-Ebene die totale Ohnmacht ausgebrochen ist aufgrund der Bedrohung durch die Digitalisierung. Plötzlich ist das kulturelle Identitätspotenzial der MitarbeiterInnen der einzig verbliebene Anker. Diese „vierte industrielle Revolution“ der Digitalisierung führt zu einer Neubesinnung auf die inneren Wurzelkräfte. Ich kann nicht mehr rational sagen „ich verordne jetzt das und das“. Damit bin ich zu langsam. In dieser Situation ist man angewiesen auf die Ideen von innen.
Unternehmen sind angewiesen auf die Schöpferkraft der MitarbeiterInnen und diese brauchen ein Umfeld, das ihre Kreativität fördert. Götz Werner von dm wird nicht müde zu sagen: „Ich kann meine MitarbeiterInnen nicht motivieren, das müssen sie selbst tun. Aber als Unternehmer habe ich die Verantwortung die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass Menschen ihr Potenzial entfalten können.“ Und bei diesem Thema spielt das Gebäude und die Einrichtung des Gebäudes die Hauptrolle. So langsam wird auch den EntscheiderInnen bewusst, dass das von der wirtschaftlichen Rationalität dominierte Büro, Reibungsverluste ohne Ende produziert für das Unternehmen. Wir dürfen nicht müde werden, darauf aufmerksam zu machen, das Unternehmen kreativen Menschen Geborgenheit und Freiheit schenken müssen.
Die Manager, die das entscheiden, kommen von Wirtschaftsuniversitäten, wo diese weichen, nicht messbaren Themen wie Kultur, Identität nur mehr am Rande gestreift werden. Die Leute lernen nur die harten, betriebswirtschaftlichen Techniken, keine Kulturtechniken. Die Welt ist aber auch soft, nicht nur hart. Um wieviel leichter wäre es, wenn die nachkommenden Manager schon wüssten, dass diese weichen Teile Bestandteil der Managementverantwortung sind?
Niemand von uns, der von der Wirtschaftsuniversität kommt, ist gewappnet mit der Komplexität jenseits der Zahlenwelt umzugehen. Unsere KundInnen sind oft fassungslos, wenn wir ihnen sagen, dass sie ein Identitätsproblem haben. Sie wünschen sich immer Geschäftsmodelle. Aber Identität ist ein integraler Teil des Geschäftsmodells oder es ist ein kopierbares Geschäftsmodell. Das stärkste Asset von Identität ist, dass man es nicht kopieren kann. Bei jedem Patent läuft die Lizenz irgendwann einmal ab. Aber ein neues BMW zu werden ist schwierig, denn dieser Platz ist schon besetzt und genau das ist viel Geld wert.
Durch die Digitalisierung werden unglaublich viele Stellen wegfallen. Und das ist ein Segen, denn das sind alles Arbeiten, die nicht schöpferisch sind. Was bleibt ist das Wollen und die Co-Kreationen und dafür braucht es ganz bestimmte Umstände. Büroräume müssen Lebensräume für Potenzialentfaltung werden, Gewächshäuser für Kreativität. Sie müssen mit Schönheit geflutet werden, damit die Menschen, die dort arbeiten, nicht ausgelaugt und entkräftet werden, sondern vielmehr über sich hinauswachsen können.
Wir als BeraterInnen mussten unseren Raumbegriff weiterentwickeln, denn Menschen werden immer selbstverständlicher in analogen und digitalen Räumen arbeiten. Wenn wir als M.O.O.CON sagen, wir sind diejenigen, die dafür sorgen, dass Organisationen die richtigen Räume bekommen, dann müssen wir unseren Raumbegriff erweitern. Wir müssen breiter denken. Digitaler Raum ist auch ein Raum.
Bezüglich Digitalisierung habe ich keine Angst. Ich liebe die Menschen dafür, dass sie solche Sachen erfinden. Wir brauchen qualitätsvolle und schöne Räume, um durch dieses Leben zu kommen. Wenn Globalisierung Globalität zum Ziel hat, bedeutet das ein Mehr an Kooperation und ein Mehr an Wohlstandsverteilung. Letztendlich geht es darum die Welt so zu verändern, dass sie für die noch nicht Geborenen eine lebenswerte Welt bleibt. Und deswegen brauchen Unternehmen eine veritable Kultur und eine veritable Identität, denn ohne das bringt man Menschen nicht dazu die Welt zu gestalten.
Die schönste Architektur kann bestechend gut zur Unternehmenskultur passen, aber findet auch jede und jeder Einzelne ein ansprechendes Plätzchen für sich selber? Wir haben die TeilnehmerInnen der Diskussionsrunde eingeladen sich spontan einen Lieblingsort in der M.O.O.CON home.base zu suchen.
Die wichtigste Frage bei der Planung des Büros von M.O.O.CON für uns war: Wie tickt M.O.O.CON? Mir war ganz lang nicht klar, wie die Arbeit von M.O.O.CON funktioniert und daher haben wir trotz des perfekten Briefings aus dem Architekturwettbewerb sehr viel recherchiert.
Wir sind hier im Altbau in der Wiener Innenstadt. Wir haben vom ursprünglichen Büro ausgehend eine Erweiterung geschaffen. Der Kern unseres Konzeptes war, dass es Begegnungszonen geben soll, wo sich einzelne MitarbeiterInnen treffen und kommunizieren können. Wir haben den schönsten Raum, den Eckraum, wo das Licht hereinfällt und man in die Stadt hinein sieht, zum gemeinsamen Marktplatz gemacht. In einem normalen Büro wäre dieser Raum eher das Chefbüro geworden. Wir haben diesen Raum ganz klar zum Zentrum des Büros, zum Raum für alle MitarbeiterInnen gemacht.
Ich habe bei der Entwicklung unseres eigenen Büro-Projektes verstanden, dass Identität ein evolutionärer Entwicklungsprozess ist: Wir hatten für den Architekturwettbewerb rational gut beschrieben, wer wir sind und sein wollen. Und dann sind wir durch den Prozess der Planung und Errichtung des Objektes gegangen. Dabei habe ich am eigenen Leib erlebt, wie sich GeschäftsführerInnen manchmal fühlen, wenn ich sie berate. Denn dieser Prozess des Hineinwachsens in die eigene Identität und seine räumliche Umsetzung löst sofort einen Organisationsentwicklungsprozess mit all seinen Turbulenzen aus. Und erst am Ende steht dann wieder Stabilität.
Überraschend an dem ganzen Prozess war für mich, dass die Umgestaltung der Infrastruktur kein Punktereignis ist. Als Betriebswirt suche ich immer nach dem kürzesten Weg und der kürzeste Weg für mich ist eine Gerade. In dem Entwicklungsprozess für unser Büro sind wir nicht eine Gerade gegangen. Mein Projektleiter hat gesagt: "Wir gehen nicht den kürzesten Weg – wir umkreisen das Ziel und irgendwann sind wir dort." Wir haben uns genügend Zeit genommen und beim Einzug war es dann auch gut. Wir haben dann nur noch über Nutzungsregeln gesprochen.
Dieses Büro beeindruckt mich auf der architektonischen Ebene und durch die Konsequenz und den Mut, mit dem M.O.O.CON das durchgezogen hat. Sich selbst zum eigenen Patienten zu machen verlangt Mut. Und diesen Mut hat M.O.O.CON vom ersten Eck bis zum Letzten durchgezogen und das spürt man. Diese Courage fehlt den Meisten.
Der Philosoph Ken Wilber spricht über Holons, die 4 Fähigkeiten haben: sich selbst zu erhalten, sich zu verbinden mit anderen, sich so zu verbinden, dass ein größeres besseres Ganzes entsteht, oder sie können sich auch auslöschen. Das passiert, wenn sie sich zu stark mit sich selbst beschäftigen oder sich so verbinden mit dem Anderen, dass sie sich selbst aufgeben. Und wenn man das einmal weiß, weiß man auch was zu tun ist: da ist Co-Kreation die Lösung.
