12.11.2018

Neue Arbeitswelten: Strukturen und Erkenntnisse

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Dieser Blogbeitrag ist Teil des Themendossiers

Aufbruch zu neuen Arbeitswelten - Teil 2

Im Teil 1 unseres Themendossiers Aufbruch zu neuen Arbeitswelten – Blick durch die Welten lag unser Fokus auf der Entdeckung von verschiedenen Vorreitern im Bereich Activity Based Working. Wir besuchten ausgewählte Unternehmen, sprachen mit ExpertInnen, recherchierten und brachten unsere eigenen Erfahrungen als StrategieberaterInnen mit ein. Warum? Um zu entdecken, ob es Strukturen gibt, nach denen sich Unternehmen für oder gegen eine bestimmte Lösung entscheiden. Die Antwort ist: Ja.

Identität und Gestalt

3 Kategorien von Arbeitswelten entdeckt

Die Identität beschreibt grundlegend das Wesen und die Ziele einer Organisation und der sie später umgebenden Arbeitswelt. Danach folgt die Gestalt, die die Arbeitswelt annimmt. Wir plädieren klar für die Ableitung der Gestalt von der Identität. Denn bekommt ein Unternehmen eine Arbeitswelt bloß "übergestülpt", die nicht zu ihrer Identität passt, erhält es eine ästhetisch und funktional unpassende Gestalt, die folglich zu "unpassendem" Verhalten führt. Die Arbeitswelt muss also aus der untersuchten Identität des Unternehmens erwachsen und in die Ausprägung der Gestalt und Leistungsfähigkeit übersetzt werden. Am Markt beobachten wir jedoch verschiedene Formen der Umsetzung:

  1. Auftrittsorientierte Identitätsvermittlung

  2. Flexibilitätsorientierte Flächeneffizienz

  3. Revolutionäre Gesamtbetrachtung

1. Auftrittsorientierte Identitätsvermittlung

Im Fokus steht der Ausdruck der Unternehmenskultur. Kriterien zur Verbesserung der Flächeneffizienz sind untergewichtet. Die wichtigsten Kriterien, nach denen hier gestaltet wird, sind nach unserer Beobachtung: 

  • Kultur: Wahrnehmbarkeit des Corporate Spirit, Verstärkung der gewünschten Werte. 

  • Marke: Erkennbarkeit der Corporate Brand. 

  • Soziales: Verstärkung des Gemeinsamen, Stolz auf Unternehmen, Identifikation/Bildung, Wohlfühlen. 

  • Megatrends: Orientierung an langfristigen Entwicklungen. 

Unseren Untersuchungen nach werden Konzepte dieser Art vorwiegend in Unternehmen umgesetzt, die:

  • ein starkes Bestreben haben, ihre kulturelle Identität nach innen und außen durch Gestaltung auszudrücken, 

  • sich in Branchen oder an Standorten mit vielen (scheinbar) vergleichbaren Unternehmen im War of Talents mit anderen Unternehmen befinden und so 

  • eine extrem hohe Bindung emotionaler und dauerhafter Natur zu ihren MitarbeiterInnen aufbauen wollen und daher 

  • die Arbeitswelt als integratives Angebot verstehen und 

  • in Branchen und mit Themen unterwegs sind, die einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Kreativleistung aufweisen. 

Die Musikbühne bei Google in der Schweiz. In Logofarben gestaltet, gut ausgestattet und für alle offen. Ein Beispiel für auftrittsorientierte Identitätsvermittlung. © Google

Ein weiteres Beispiel bei BMW: Die Produktpräsenz trägt zum Spirit bei. © BMW

2. Flexibilitätsorientierte Flächeneffizienz

Die wichtigsten Kriterien sind hier:

  • Wirtschaftlichkeit: Flächeneffizienz. 

  • Struktur & Funktion: Flexibilität, Offenheit & Transparenz, Förderung Kommunikation. 

  • Arbeitskonzept: Mobilität extern/intern, Vernetzen, Zusammenarbeiten. 

Der wesentliche Impuls entsteht durch die externe Mobilität der MitarbeiterInnen und der damit einhergehenden geringerer Präsenz vor Ort. Daraus resultiert die Chance eines dynamischeren Umgangs mit der Belegung von Arbeitsplätzen und der Nutzung von Raum- und Flächenressourcen. Diese Konzepte zeichnen sich durch das Ziel aus, einen der wesentlichen Kostentreiber – die Fläche – zu reduzieren. Einsparungen im Bereich 20-30 Prozent sind realistisch. 

Die Flexibilität dieses Modells kann soziale Anforderungen, wie beispielsweise Work-Life-Balance, oder einen neuen Workflow unterstützen. Der Unternehmensstandort gibt den wenig anwesenden MitarbeiterInnen außerdem die Gelegenheit zur persönlichen Kommunikation mit KollegInnen und die Chance zum Aufbau von Bindung an das Unternehmen. Eine Herausfordergung besteht darin, Werte und Kultur über das Verhalten, Führungsstil und Kommunikation nachhaltig zu vermitteln. Dazu werden oftmals identitätsstiftende Elemente in Bereichen, die oft frequentiert werden, integriert oder vom Ort losgelöste Mittel zur Verfügung gestellt – zum Beispiel: die eigenen Produkte.

Meetingzonen und variable Sitzmöglichkeiten bringen die geforderte Flexibilität. © Siemens

Module als "Räume" bieten Rückzugsorte zum konzentrierten Arbeiten. Gleichzeitig ist man ansprechbar – ein Beispiel flexibler Flächengestaltung bei einem M.O.O.CON Projekt. © GlaxoSmithKline

Werte als gestalteter Text – MitarbeiterInnen können sich bei Siemens "bei den Werten" für Meetings verabreden. © Siemens

Das eigene Produkt, um Stolz und Bindung zu erzeugen, wenn MitarbeiterInnen selten am Unternehmensstandort sind. 

Revolutionäre Gesamtbetrachtung

Hier entdeckten wir ein grundsätzliches Hinterfragen alter Ordnungen und die Bereitschaft neue Wege zu gehen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehört, dass neue Arbeitskonzepte realisiert werden, die die Organisation auf ein neues Niveau heben. Die Kriterien lauten:

  • Wirtschaftlichkeit mit dem Ziel des Unternehmenserfolgs, 

  • Organisation mit dem Ziel der Produktivität, 

  • Soziales mit dem Ziel der Attraktivität als ArbeitsgeberIn und 

  • Kultur mit dem Ziel der Authentizität. 

Das Wesen dieser Kategorie ist aber, dass hier das Unternehmen mit seiner Identität als Ausgangspunkt die Gestaltung der Arbeitswelt bestimmt, und nicht eine Optimierung von Teilen stattfindet, sondern von radikal allem. Hier findet das Denken von innen nach außen statt. Es kann sein, dass Arbeitsprozesse und ihre Strukturen neu zusammengesetzt werden, was auch in das Entstehen eines neuen Gebäudes münden kann, das sowohl die beste „Hülle“ für die Organisation und zugleich ein Identitätsstatement ist. 

Bei der Umsetzung dieser neuen Welten, werden nicht länger Räume bezogen oder Bereiche einfach umgestaltet, sondern die ausgelösten Veränderungen werden zu Recht als komplexe Change Prozesse begriffen, die zum einen auf das Verhalten der MitarbeiterInnen und zum anderen auf das der Verantwortlichen, die diese neuen Arbeitswelten bereitstellen und betreiben, wirken.

Nuon hat in Amsterdam zwar aus Nachhaltigkeitsgründen ein bestehendes Gebäude bezogen, aber durch den Standortwechsel eine völlig neue, andere Arbeitswelt geschaffen. © Rick Geenjaar / Procore

Der Neubau von Axel Springer in Berlin wird die kulturelle Transformation des Unternehmens zum führenden digitalen Verlag fördern. Das hier abgebildete Atrium wirkt auf die Menschen und die Organisation. Ein M.O.O.CON Projekt. © Rem Koolhaas / OMA

Die 4 Erkenntnisse aus den 3 Kategorien von Arbeitswelten

  1. Erkenntnis: Ja, es lassen sich Strukturen ablesen. In der Regel entdeckten wir bei jeder neuen Arbeitswelt Elemente aus jeder der vorgestellten Kategorien. Jeder Work Space ist eine hoch individuelle Lösung – ein bestimmtes Merkmal einer unserer drei Kategorien dominiert jedoch immer. 

  2. Erkenntnis: Wir erkennen eine Regel. Je differenzierter das Anforderungsprofil einer Organisation, desto individueller die Lösungen. 

  3. Erkenntnis: Nahezu alle von uns betrachteten Arbeitswelten zeichnen sich durch eine sehr hohe Nutzungsqualität und gute Flächeneffizienz aus. Auch die Wirtschaftlichkeit ist weitestgehend beeindruckend.

  4. Erkenntnis: Die Gestaltung von Arbeitswelten wird zunehmend als Managementinstrument verstanden und auch eingesetzt. Zwischen Unternehmen und ihrer Infrastruktur (darunter verstehen wir das Objekt bzw. den Raum und die dazugehörigen Services) besteht eine Wechselwirkung, die man nicht ignorieren darf.

Die Entwicklung neuer Arbeitswelten mit der Ambition, die eigene Identität neu wirken zu lassen ist ein Erneuerungsprozess. Und seine Prozessqualität beeinflusst die Ergebnisqualität.

Für den sicheren und qualitätsvollen Transport der Identität in eine neue Arbeitswelt brauchen wir daher eine völlig neue Methodik

Weitere Beiträge aus dem Themendossier
Aufbruch zu neuen Arbeitswelten - Teil 2:

Für diese Kunden haben wir unser Wissen im Bereich Strategien entwickeln bereits eingesetzt.

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