15.1.2016

Der Aufbau eines Corporate Real Estate Controlling Systems

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Dieser Blogbeitrag ist Teil des Themendossiers

CRECS – Corporate Real Estate Controlling

CREM/FM ManagerInnen haben einen vielseitigen und durchaus herausfordernden Job – das wissen wir aus unserer langjährigen Beratungspraxis. Auch bei der Betrachtung des Corporate Real Estate Controllings stellt es sich so dar. Eine rein finanzielle Perspektive reicht nämlich nicht aus. Für den Unternehmenserfolg müssen auch andere Punkte berücksichtigt werden.

Unternehmensimmobilien und ihr Beitrag zum Erfolg

Ein aussagekräftiges und funktionierendes Corporate Real Estate Controlling System (CRECS) bezieht alle Faktoren in der Sphäre von betrieblich genutzter Infrastruktur mit ein. Neben finanzgetriebenen Steuerungselementen können das zum Beispiel folgende sein:

  • Globale Zusammenhänge: Über die Grenzen eines Objektes bzw. einer immobilie hinweg: regional, überregional, national, international.
  • Natur und Umwelt: Zertifizierungen, ökologische Aspekte, Nachhaltigkeit,…
  • Dynamik: Permanente Veränderung der Märkte, Kunden, Organisation,…
  • Balance: Gleichgewicht herstellen, Gleichwertigkeit und Gleichberechtigung,…
  • Individuum/Persönlichkeit: Werte, Wertschätzung, Work-Life-Balance,…
  • Erfolg: Wirtschaftlicher Erfolg, gesellschaftlicher Erfolg, Image, Positionierung,…

Damit ein CRECS die immobilien- und servicerelevanten Entscheidungen im Sinne von Strategie und Geschäftsmodell unterstützen kann, müssen die wesentlichen Wirkungszusammenhänge einbezogen werden.


Die Evolutionsstufen eines CRECS: Auf jeder Stufe kommt ein wichtiger Aspekt hinzu – der Quantensprung ist die Integration der Stufen 1-3 und die Betrachtung von Wirkungszusammenhängen. © M.O.O.CON

CRECS Design – 4 Schritte zum wirkungsvollen Controlling System

Ausgehend von einem vorhandenen Datenpool (Zahlen zu MitarbeiterInnen, Umsatz/Gewinn, Quadratmeter, Produktionsmengen, etc.) gibt es vier Evolutionsstufen im Aufbau eines CRECS:

  1. Betrachtung von Vollkosten: Auf Grundlage der Vollkosten einer Immobilie (im gesamten Lebenszyklus) werden Zielwerte vorgegeben und Kennzahlen abgeleitet.
  2. Erweiterung um NutzerInnenperspektive: Hier werden NutzerInneninteressen mit einbezogen. Der Bedarf wird erhoben und die Leistungserbringung sichergestellt; die Steuerung von Dienstleistungen ist ebenfalls Teil davon.
  3. Orientierung am Kerngeschäft: relevante Kennzahlen des Kerngeschäfts werden identifiziert und in das CRECS aufgenommen. Sichtweisen und Messkriterien werden ebenfalls beachtet.
  4. Wirkungszusammenhänge – der Quantensprung im CRECS-Design: Die Inhalte der Stufen 1-3 werden mit ihren Wirkungszusammenhängen aufgenommen. Es wird erkennbar – und damit mess- und modellierbar – wie sich einzelne Steuergrößen gegenseitig beeinflussen. Welche Wirkung hat die Ausstattung eines neuen Servicezentrums auf die KundInnenzufriedenheit? Wie wirkt sich die Eröffnung einer neuen Fläche mit einer bestimmten Qualität an einem bestimmten Standort auf die Produktivität des Unternehmens aus? Etc.

Die Grundlage für ein gutes CRECS ist gelegt

Nun wird man Wechselwirkungen entdecken, die die Grundlage für sichere Entscheidungen liefern. Denn: Jetzt ist es möglich Entscheidungen zu simulieren und Auswirkungen zu messen. So könnte beispielsweise getestet werden, wie sich die Eröffnung dreier weiterer Servicestandorte finanziell auswirkt (Stufe 1: Vollkosten), was mögliche Ausstattungsvarianten hinsichtlich MitarbeiterInnenzufriedenheit bewirken (Stufe 2: Nutzerperspektive) und wie sich möglicherweise Reaktionszeiten auf Kundenwünsche verändern (Stufe 3: Kerngeschäft). In der „hohen Schule“ dieser Betrachtung können nun die Parameter der Einzellösungen verändert werden bis sich das optimierte Gesamtbild einstellt.

Doch eines darf dabei nicht außer Acht gelassen werden: Aufgrund der sich ständig ändernden Rahmenbedingungen (Organisation, Prozesse, Märkte), ist auch das CRECS einer hohen Dynamik unterworfen.

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Für diese Kunden haben wir unser Wissen im Bereich Prozesse optimiere bereits eingesetzt.

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